20درصدی‌های ارزش‌آفرین؛ انتقال تجربه یک کارمند و پژوهشگر ایرانی

به گزارش گروه اقتصادی خبرگزاری آنا، عیسی خوشوقت مدیر توسعه کسب و کار در یادداشتی درباره نیاز امروز سازمان‌های دولتی، خارج شدن از کلیشه‌های رایج  و ارائه راهکارهایی اجرایی و چابک جهت توسعه ارزش‌افرینی از سرمایه‌های انسانی، در راستای تحق اهداف استراتژیک سازمان نوشت:

با این سوال شروع کنیم که بطور متوسط چند درصد از توان سرمایه‌های انسانی یک سازمان، بویژه یک سازمان دولتی،‌ در راستای تحقق اهداف استراتژیک آن سازمان بکار گرفته شده است. و اما سوال مهمتر اینکه، سازمان‌ها بنا به نوع ساختارشان تا چه میزان توانسته‌اند شرایط و بستر لازم برای بهره‌برداری معقول از دانش، تجربه و ظرفیت‌های منابع انسانی‌شان را فراهم آورند. فارغ از پاسخ‌های مختلفی که در قالب عدد، رقم، نسبت، درصد و ازین دست می‌توان جهت پاسخگویی به پرسش‌های فوق می‌توان متصور شد، باید دانست که دلایلی نظیر پژوهش‌های پرهزینه و زمانبر موسسات تحقیقاتی شناخته شده داخلی و خارجی و ارائه الگوها، مدل‌ها، ساختارها و پیش‌بینی‌ روند‌های توسعه توسط ایشان برای بازه‌های زمانی مشخص در آینده، گواه بر این مدعاست که تلاش‌های سازمان‌ها جهت نیل به اهداف استراتژیک از طریق بهره‌گیری معقول از سرمایه‌های انسانی بویژه در جوامع رو به توسعه هیچگاه کافی نبوده و بنا به متغیرهای محیطی نظیر؛ تغییر سبک زندگی، تغییر شیوه کارمندی، متفاوت بودن جهان‌بینی‌ها و انگیزه‌ها، سرعت بالای تغییرات در حوزه فناوری اطلاعات و غیره، امری رو به رشد تکامل است.

در دنیای کارمندی، مرز آشکاری بین رضایت در صرف توان حداکثری و اجبار بر صرف توان حداقلی توسط یک کارمند وجود دارد. بدین معنی که آیا سازمان توانسته است با فراهم‌سازی بستر مناسب، نسبت معقول هزینه‌های همه‌جانبه صرف شده برای کارکنان در راستای افزایش اثربخشی و کارایی سازمان را از طریق مدیریت صحیح سرمایه‌های انسانی(HCM) حفظ نماید یا تنها توانسته هزینه‌های هنگفت صرف شده جهت استخدام و توسعه را از طریق نمایش افزایش سود عملیاتی ناشی از تلاطم فضای اقتصادی موجود پنهان نماید. با توجه به توضیحات بالا پاسخ به این سوال در اغلب موارد یکسان است.

به فرض اینکه سازمان‌ها(بویژه سازمان‌هایی با ساختارهای هرمی و سلسله مراتبی) بتوانند زمینه را برای تحقق این امر فراهم آورند آیا کلیه کارکنان خواهند توانست از بستر ایجاد شده حداکثر بهره را برده و ارزش افزوده بیشتری خلق نمایند؟

قانون معروف پارتو در پاسخ به این سوال می‌گوید" 20% از کارکنان یک سازمان مسئول 80% از خروجی‌ها و نتایج کار سازمان شما هستند". لذا با توجه به اینکه تغییر ساختار‌های سازمانی و همچنین تغییرات بنیادی در زمینه بهینه‌سازی عملکرد کارکنان برای سازمان‌ها بویژه سازمان‌های دولتی درشرایط کنونی کشور؛ زمانبر، چالش‌برانگیز و هزینه‌بر است، به نظر می‌رسد که تمرکز بر روی آن 20%  به عنوان سربازان خط مقدم سازمان، بسیار معقول‌تر وکم‌هزینه‌تر بوده و سازمان را از طریق دارایی‌های نامشهود قشر ذکر شده به سمت چابکی و خروجی معقول پیش خواهد راند.

چالش عمده اینجاست که کدام رویکرد خواهد توانست بالاترین میزان خلق ارزش از 20% مد نظر را محقق سازد. تجربه حقیر در فضای سازمان نشان می‌دهد که 20درصدی‌ها اغلب بطور کاملا پراکنده و بدون شناخت از هم و بدون تعامل مستقیم و سازنده باهم، در واحد‌های جداگانه سازمانی مشغول به فعالیت هستند. یافتن، چینش و مدیریت صحیح این مهره‌های کلیدی‌ در قالب یک اتاق فکر منسجم با ترکیب زیبایی از بدنه کارشناسی و مدیریت خواهد توانست بدون برهم زدن ساختار صف و ستاد در سازمان، برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را در راستای چارچوب (P-O-L-C) و بالعکس با هدف بهبود اقتصاد عملیاتی تسهیل و تقویت نماید. اما شاید نکته‌ای که تاکنون به آن توجه خاصی نشده این باشد که برای بنیانگذاری یک اتاق فکر منسجم سازمانی در ابتدا باید به این سوالات پاسخ داده باشیم:

1. 20 درصدی‌های سازمان حاضر چه کسانی هستند و چه روشی برای شناسایی آنها وجود دارد؟


2. مهارت‌ها، اخلاقیات و جهان‌بینی ایشان چه بوده  و در کدام تیپ شخصیتی قرار می‌گیرند؟


3. سناریوی عضویت، حضور و فعالیت ایشان در اتاق فکر چیست؟


4. جذابیت‌های اتاق فکر برای اعضا کدامند؟  


5. ارزیابی مستمر عملکرد تک‌تک ایشان به چه ترتیب خواهد بود؟


6. ارزیابی عملکرد اتاق فکر در چه بازه زمانی و به چه ترتیب خواهد بود؟

و سوالاتی از این دست که مدیریت اتاق فکر را آسانتر و خروجی آن را قابل تصورتر خواهد ساخت. باید دانست که علارغم پاسخ به سوالات فوق، 20درصدی‌های ارزش‌آفرین را رهبران بالقوه‌ای دیدیم که ویژگی‌های زیر را داشتند:

• چابکی، انعطاف‌پذیری و هوش ‌هیجانی بالایی دارند


• پژوهشگر، دوست‌دار فناوری و نوآوری هستند


• باهوش، عجول، خلاق و خودمدیریتند


• قادر به ایجاد تغییرات الهام بخش در سازمان بویژه در روند توسعه کسب و کار هستند


• قادر به بهبود فرهنگ سازمانی هستند


• اهداف استراتژیک سازمان را بخوبی درک کرده، به آن باور داشته و قطار سازمان را در راستای تحقق آن اهداف به دنبال خود می‌کشند

اما بنا به شرایط تاکنون نتوانسته‌اند ظرفیت‌های بالقوه خود را در سازمان به منصه ظهور برسانند. به تجربه به آن رسیدیم که سه نکته بسیار مهم در تشکیل اتاق فکر وجود دارد که داشتن دید صحیح در ارتباط با این سه مورد بقای آن را تضمین می‌نماید:

1. موافقت مدیران استراتژیک سازمان بر تشکیل اتاق فکر


2. روش انتخاب و تایید اعضای اتاق فکر


3. آیتم‌های جذاب اتاق فکر برای اعضا

در مورد گزینه سوم تجربه نشان داد که:

•  در اختیار قرار دادن بدون تاخیر امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری به 20درصدی‌ها


• تسهیل در ایجاد تعادل بین زندگی شخص، زندکی کاری و زندگی تحصیلی ایشان و


• ارتقاء پست و ایجاد انگیزه‌های مالی در چارچوب‌های مصوب سازمانی

به عنوان مهمترین اهرم‌های حفظ و بقای اتاق فکر عمل خواهند کرد. در پایان باید گفت، آنچه مورد سنجش قرار می‌گیرد عملکرد است نه فرایند، و سازمان‌هایی که روندهای جدید ارزش‌افرینی از سرمایه‌های انسانی را درک کنند خواهند توانست سهم بازارشان در اتمسفر اقتصادی امروز افزایش دهند.

انتهای پیام/4141