دانشگاه آزاد اسلامی و چالش رقبای کوچک و تخصصی

در سال‌های اخیر دانشگاه‌ها با چند تحول محیطی مهم مواجه شده‌اند که ظهور موسسات رقیب کوچک و تخصصی، یکی از مهم‌ترین این چالش‌هاست. اکنون موسسات غیردانشگاهی به رقیبان جدی دانشگاه‌ها تبدیل شده‌اند، آنها دست به تحقیقات می‌زنند، به‌نحو مطلوبی به برگزاری دوره‌های تخصصی پس از آموزش متوسطه و کارشناسی می‌پردازند و درنتیجه شمار فزاینده‌ای از فارغ‌التحصیلان مقدماتی کالج‌ها و دبیرستان‌ها در برنامه‌های غیردانشگاهی ثبت‌نام می‌کنند. صرف‌نظر از اینکه یک دانشگاه سنتی، از نظر اقتصادی یا توان علمی در چه رتبه‌ای قرار دارد، فقدان برنامه برای شرایط پررقابت جدید یا مواجهه منفعلانه با این وضعیت، منجر به تضعیف و حتی محو دانشگاه خواهد شد.

مهم‌ترین عامل خارجی که موفقیت هر سازمانی‌ را به مخاطره می‌اندازد، وجود رقبای قدرتمند است. در سال‌های اخیر در حوزه آموزش عالی نیز همانند دیگر حوزه‌های خدماتی یا تولیدی، رقبای قدرتمند ظهور کرده‌اند و به تبع آن رقابت شدیدتر شده است. به‌عبارت بهتر، رقبای دانشگاه موجب تغییر شکل بازار آموزش عالی شده‌اند. رقبای اصلی که تاثیر عمده‌ای بر طراحی ساختار آموزشی و تحویل خدمات مرتبط دارند، دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی غیرسنتی که خدمات بهتری را مطابق با الزامات مشتریان خود فراهم می‌کنند، تامین‌کنندگان خدمات آموزشی اضافی یا مکمل، مانند شرکت‌های آموزشی خصوصی، شرکت‌ها و بنگاه‌هایی که برنامه‌هایی در محل کار برای کارکنان فعلی و آتی برپا می‌کنند، شرکت‌های بزرگ صنعتی با قابلیت‌ ارائه خدمات به محل‌های دور، اعم از خانه‌ها، محل‌های کاری، مراکز خرید و دیگر مکان‌های تجمع مردم و آژانس‌های خدماتی موقت که با استفاده از برنامه‌های آموزشی، کارکنانی انعطاف‌پذیر را برای مشاغل مختلف تدارک می‌بینند، هستند. این رقبا، مبادرت به ایجاد ارزش از راه‌های مختلف می‌کنند و به این ترتیب از دانشگاه‌های سنتی پیشی می‌گیرند.

نکته اساسی در رقابت‌های جدید نهادهای غیردانشگاهی با دانشگاه‌های سنتی، بروز و ظهور ارزش‌های جدید متاثر از بازار است که عمدتا دانشگا‌ه‌های سنتی تاکنون نسبت به آنها، غفلت داشته‌اند. به‌عنوان مثال، توجه ویژه به هزینه تمام‌شده برای مشتری که نشان می‌دهد هریک از رقبا با در اختیار داشتن منابع مالی، می‌تواند با کاهش هزینه‌های تحصیل در این حیطه پیشرو باشد. راحتی به‌معنای دسترسی راحت به خدمات و دوره‌های آموزشی، به شکل مستقیم در محل مشتری، برنامه‌ها و خدمات متنوع، خوب و جذاب برای دانشجویان و صمیمیت با مشتری ازجمله ارزش‌های جدید بنگاه‌های رقیب است. همان‌طور که ملاحظه می‌شود، دانشگاه‌های سنتی ازجمله دانشگاه آزاد اسلامی تاکنون در این زمینه‌های ارزشی به شکل جدی و به‌صورت راهبردی ورود نکرده است. ارزش‌ها صرف‌نظر از شکل خود، فاکتورهای تعیین‌کننده موفقیت در حوزه آموزش عالی هستند. سازمان‌هایی که در ایجاد ارزش موفق باشند، برنامه‌ها، دوره‌ها و خدمات آموزشی خود را به شکلی بهتر و اقتصادی‌تر ارائه می‌کنند. رقبا، راه‌هایی برای خلق و ارائه ارزش دارند که آنها را از دانشگاه‌ها جدا می‌کند. آنها بر یادگیری تمرکز دارند که لازمه ایجاد دگرگونی‌های متحول‌کننده است. این دگرگونی‌ها باید در فرضیات و پنداشت اولیه صورت گیرد تا موفقیت را در بازار متلاطم و متغیر امروز تضمین کند.

از سوی دیگر آنچه درمورد رقبا بیش از هر چیز دیگری قابل توجه است، سرعت ارائه خدمات به بازارهای موجود و حتی بازارهای جدید است. عوامل مهم در کسب این موفقیت، ساختار سازمانی گسترده، پراکنده و غیرمتمرکز که موجب می‌شود کارکنان به‌سرعت تغییرات را تشخیص دهند و به آن پاسخ گویند، قابلیت بازسازی و احیا با استفاده از تغییر دوره‌ای خدمات ارائه‌شونده و نیز با ارائه خدمات جدید، تعهد به مشتریان و تامین‌کنندگان که خود موجب ارتباط و تعهد در برابر مشکلات مشتری و شناسایی بهترین برنامه‌ها و خدماتی که مشتری از آنها استفاده خواهد کرد، می‌شود، مزایای رقابتی درونی که نقطه شروع خدمات جدید به‌شمار می‌روند و تمرکز بر مزیت عملیاتی که موجب تمایز میان خدمات ارائه‌شده از سوی سازمانی معین با سازمان‌های دیگر می‌شود.مقایسه مختصر روندهای توسعه سازمانی که دانشگاه‌ها و سازمان‌های رقیب آنها دنبال کرده‌اند، از دهه 1970 به این‌سو واقعیت‌های مهمی را آشکار می‌سازند. دانشگاه‌ها، سیستم‌های برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری متمرکزی دارند. با افزایش اندازه و پیچیدگی آنها، روسا بسیاری از تصمیمات عملیاتی را به معاونان خود، شورای دانشکده و بسیاری از کارشناسان مدیریت محول کردند. مدیران اجرایی ارشد، کارشان محدود به تصمیم‌گیری‌های راهبردی، توسعه ساختار، تخصیص منابع برای حمایت از برنامه‌ها و خدمات شده است. این مدل مدیریتی، دانشگاه‌ها را قادر ساخت به مدت دو دهه رشد کنند.

این در حالی بود که روسا و معاونان دانشگاه به سیستم‌های متمرکز برنامه‌ریزی و تخصیص منابع به‌عنوان ابزارهای کنترلی نگریستند که آنها را به دپارتمان‌ها و خدمات متنوع ارتباط می‌داد. این در حالی بود که استادان و کارکنان رده‌های پایین‌تر، آنها را موانعی بر سر راه خلاقیت و ابتکار می‌دانستند. فقدان منابع برای بهره‌برداری از ابتکارات فردی و انتظار مشارکت نداشتن از استادان، از دیگر مشکلات بسیار مهم این مدل‌های سنتی است. همچنان در بسیاری از دانشگاه‌های سنتی مانند دانشگاه آزاد اسلامی، کارکنان علمی کارکردهایی را در مسیر اهداف دپارتمان و نه از روی علاقه شخصی انجام می‌دهند. در شرایط سنتی‌تر، حتی فرهنگ مدیریت سنتی که شامل دستوردهی از بالا و عدم توجه به منابع انسانی، تعارض با زیردستان و مانند اینهاست نیز همچنان ابقا شده است.

برخلاف این مدل مدیریتی در دانشگاه‌های سنتی، مدل‌های اجراشده از سوی سازمان‌های رقیب با عملکرد خوب، قادرند از ایده و نظر تک‌تک افراد سازمان برای رشد و تغییر استفاده کنند. رهبران چنین سازمان‌هایی، متعهد به توسعه سازمان خود از طریق رهاسازی پتانسیل‌های خلاقانه کارکنان‌شان هستند. فلسفه مدیریت برمبنای رویکرد پرسنلی، مدیران را قادر می‌سازد کارکنان‌شان را برای توسعه ایده‌های‌شان یاری کنند. البته این امر به‌معنای فقدان ساختارها، رویه‌ها و سیستم‌های رسمی در سازمان‌ها نیست.

در ساختارهای سازمانی جدید، رهبران سازمان نقش تصمیم‌گیری راهبردی خود را ضعیف‌تر کرده‌اند و در عوض مسئولیت‌های بیشتری به کارکنان و مدیرانی که ارتباط نزدیکی با سازمان دارند، داده‌اند. مدیران اجرایی ارشد، همچنان بر تصمیمات درازمدت تاثیر می‌گذارند، اما می‌دانند که تاثیر آنها زمانی توجه را برمی‌ا‌نگیزد که با درون سازمان خود در تعامل باشند و منابع سازمان را به‌عنوان سرمایه‌های استراتژیک توسعه دهند. ارتباطات فردی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات پیچیده به کار می‌روند و سیستم‌های اطلاعاتی، فقط نقش حمایتی دارند.

رهبران، راه‌هایی برای اطمینان از دسترسی تمامی پرسنل‌شان به منابع اطلاعاتی دارند، زیرا هنگام تشدید رقابت و سرعت گرفتن فناوری، موفقیت سازمان به توانایی در جمع‌آوری اطلاعات، تبدیل آن به دانش مفید، جاسازی آن در برنامه‌های آموزشی سازمانی و انتشار سریع‌ آن در سراسر سازمان بستگی خواهد داشت. چنین سازمان‌هایی، نه‌تنها با جمع‌آوری و ذخیره‌سازی مناسب اطلاعات در سطح سازمانی، بلکه با پخش آن میان پرسنل و بهره‌برداری از آن به‌عنوان منبعی رقابتی و مزیتی برای سازمان، به موفقیت دست می‌یابند.

در وضعیت جدید رقابت، دیگر قراردادها و سلسله‌مراتب سنتی سازمانی، به دانشگاه‌ها این اجازه را نمی‌دهد که خدمات مناسب و مطلوبی ارائه کنند. در محیطی که رقبا در تلاش‌ هستند شکل‌های جدیدی از ارزش را ارائه کنند، منبع اصلی سازمان دانش و متشکل از اطلاعات و آگاهی و تخصص است. برخلاف منابع سرمایه‌ای، دانش به ارزشمندترین منبع سازمان تبدیل شده است و این وضعیت در صورتی محقق می‌شود که به‌وسیله افرادی که ارتباط مستقیم با دانشجویان و بازارهای خدماتی دارند، کنترل و استفاده شود. منظور اعضای هیات‌های علمی، مدیران میانی که دانشجویان را جذب و خدمات مورد نیاز را به آنها ارائه می‌کنند و کارکنانی است که با نیازهای دانشجویان مرتبط‌ هستند. در محیط رقابتی و به‌سرعت در حال تغییر، توانایی جمع‌آوری و استفاده سریع از دانش، همان چیزی است که به سازمان مزیت رقابتی می‌دهد و لذا، نظام‌مندی دانش، یکی از الزامات اساسی برای تغییر رویکرد در دانشگاه‌های مستقر مانند دانشگاه آزاد اسلامی است.

از سوی دیگر، در ساختارهای رقیب، مدیران و رهبران سازمان، خود را جدا و منفک از پرسنل و کارکنان‌شان نمی‌دانند و در نتیجه، دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی مانند دانشگاه آزاد اسلامی، به پذیرش و انطباق با ساختارهای سازمانی جدید و رویکردهای مبتنی‌بر افراد برای اداره بخش‌های مختلف‌ نیاز دارند. این امر منجر به حرکت سریع دانشگاه به‌سوی ایجاد ارزش و تمرکز بر بهبود و فزونی عملکرد گذشته می‌شود. عنصر حیاتی چنین دانشگاه‌هایی، نوآوری مستمر و مداوم است که مشترکا به‌وسیله دانشجویان، کارکنان و مدرسان صورت می‌گیرد.

رئیس سازمان چاپ و انتشارات و مدیرکل امور رسانه‌های دانشگاه آزاد اسلامی*

انتهای پیام/4007