اتاق حل مسئله //////////

- ایده «اتاق حل مسئله» از سال 97 در حوزه معاونت منابع انسانی شهرداری تهران شکل گرفت و اداره کل ارزشیابی و کارگزینی مدیران که زیرمجموعه منابع انسانی است. قرار بود گروهی از متخصصان باتجربه گرد هم بیایند و این اتاق را تشکیل دهند. هم از تجارب این افراد استفاده شود و هم اینکه از نخبگان خارج از مجموعه شهرداری هم برای راه‌اندازی و مسائلی که مربوط به این اتاق می‌شود، بهره‌گیری شود. اصلاً شاکله این کار که به چه شکل انجام شد، مدیریت شهری در حال حاضر با وضعیت کلان‌شهری مثل تهران با موضوعات عدیده‌ای دست و پنجه نرم می‌کند اعم از موضوعات شهرسازی، موضوعات خدمات شهری، اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و همه مدل شیوه کار هست و شیوه‌های سنتی هم دیگر جوابگو نیست و حتماً باید مبنای کار علمی باشد. از طرفی هم قوانین شهرداری آنچه که الان مورد عمل هست، قوانینی است که شاید بالغ بر 80 سال است نوشته و نگارش شده است، دارای کاستی‌ها و معایب زیادی است. بنابراین برای حل این مشکلات خیلی نمی‌توانیم به این قوانین رجوع کنیم. اگر هم رجوع کنیم، به‌صورت کلی رجوع می‌کنیم، یعنی این قوانین ما حلال مشکلات فعلی در مدیریت شهری نخواهند بود. نیاز بر این است که این مشکلات را بیاییم با علم روز، با توجه به وضعیت حاضر بسنجیم و راهکار و راه‌حل برای‌شان ارائه دهیم.

این اتاق حل مسائل در این راستا ایجاد شد که از متخصصان مختلف هم قرار است در اینجا بهره‌گیری شود. حوزه‌های تخصصی که مدیریت شهری با آنها سروکار دارد در این اتاق از هر نوع تخصص وجود داشته باشند، چه نخبگان خارجی چه متخصصان داخلی. موضوعات هم به دو گونه اینجا بررسی می‌شود. یک‌سری موضوعات است که خود همین‌جا تعریف می‌کند، موضوعات خاصی را می‌گوید این یک معضل است، به عنوان یک مسئله آن را تعریف می‌کند و شروع می‌کند به حل کردن و پیدا کردن راه‌حل اجرایی برای این مسئله.

یک وقت هم می‌شود که نه، این اتاق وجود دارد، از سایر حوزه‌ها، حوزه‌های اجرایی شهرداری، یک‌سری مسائل ویژه‌ای که گریبانگیرشان است ارجاع می‌دهند به این اتاق، می‌گویند ما چنین مسئله‌ای داریم، این را ارجاع می‌دهند به این اتاق که این مسئله را بررسی کرده و برایش راه‌حل ارائه کنید تا به فاز مرحله اجرایی برسد.

این دو الگویی است که برای این اتاق در حال تدوین و پیاده کردن هستیم.

معمولاً مواردی که بیشتر در حوزه اجتماعی مطرح می‌شود، نوعی موازی‌کاری اتفاق می‌افتد. در حوزه‌هایی مثل زباله‌گردها یا کودکان کار، هر زمانی که مثلاً یک محقق یا پژوهشگری، من به عنوان خبرنگار مراجعه می‌کنم، می‌گویند وظیفه بهزیستی است، به بهزیستی می‌گویی، بهزیستی می‌گوید وظیفه نیروی انتظامی است، به نیروی انتظامی می‌گویی، می‌گوید ... دوباره این دور باطل تشکیل می‌شود. بعد در عین حال که خود شهرداری هم نسبت به این موضوع اذعان دارد که حل مسائل اجتماعی خیلی جزء شرح وظایفش نیست و بیشتر اداره شهر است که برایش حائز اهمیت است؛ در کنار این مسائل معاونتی داریم به عنوان معاونت اجتماعی شهرداری، عملکرد این اتاق به چه ترتیبی است که باعث ایجاد موازی‌کاری نمی‌شود و در نهایت به حل مسئله منجر می‌شود.

- ما این مسائل را در دو مدل می‌بینیم. یکی در وضعیت حاضر است، یکی وضعیت مطلوب است. وضعیت مطلوب را به این ترتیب تعریف می‌کنیم که وضعیت مطلوب ما وقتی است که مدیریت یک‌پارچه شهری را بتوانیم برقرار کنیم. آنجا دیگر وقتی مدیریت یک‌پارچه شهری انجام شد، از حالت فعلی خارج می‌شود، یک نقشه راه جامع و کاملی وجود دارد که تمامی سازمان‌ها، ارگان‌های خدماتی تحت مدیریت یک‌پارچه قرار می‌گیرند، دیگر کسی نمی‌تواند بگوید که این مربوط به آن است، آن مال این است، هر کس وظایف خودش مشخص است. این آن الگوی ایده‌آل ماست. ولی ما به همین هم بسنده نمی‌کنیم، نمی‌گوییم الان چون وجود ندارد، پس به آن کاری نداریم. آمدیم در اتاق حل مسئله، موضوعات ارجاعی‌مان حالت ایده‌‌آلش آن است، حالت فعلی‌اش هم گفتیم ما می‌توانیم یک‌سری هماهنگی‌هایی را برقرار کنیم، با نیروی انتظامی، با اداره کار، با بهزیستی و وظایف مشخص است، می‌گوییم این بخش از کار مال شماست، این بخش مال آنهاست، یک تقسیم وظایفی می‌کنیم که دیگر این حلقه، حلقه مفقوده‌ای نباشد و به یک نتیجه خاصی برسد. برای هر دو الگو هم روش اجرایی پیشنهاد می‌کنیم.

پروژه‌ای هست که الان این اتاق در حال پیگیری‌اش باشد؟

- البته قرار بر این نبود که در این مورد صحبت کنیم ولی بحث سد معبر یا بساط گستری دستفروشی را به عنوان یک فاز اولیه داریم روی آن کار می‌کنیم.

مناطقش مشخص شده؟ این فرآیند پژوهش از چه جایی شروع می‌شود و چطور به عنوان یک مسئله تعریف می‌شود و چه فرآیندی را تا حل آن مسئله طی می‌کند؟

- محدوده کار ما فعلاً در کل کلان‌شهر تهران با 22 منطقه و 0630 است. اصلاً این ایده از کجا اتخاذ شد؟ به خاطر اینکه همه مدیران اجرایی صرفاً تا اینجای کار به بیان مشکلات بسنده کرده‌اند. ما از قوه مجریه‌مان که تقریباً باید بیشترین کار اجرایی در مدیریت شهری در دولت باید انجام شود، حالا شاید خیلی از مجلس انتظار کار اجرایی نیست و می‌گوییم کارش قانون‌گذاری است ولی مثلاً در سیستم دولت هم می‌آیند یک کاری شروع می‌کنند، مطالعات خوبی هم انجام می‌شود ولی راهکار اجرایی پشت سرش که به عمل برسد نداریم. همه‌اش کتابخانه‌ای می‌شود و یک جایی بایگانی می‌شود و می‌ماند. اینجا در واقع تیم ما آمده گفته به اینجا بسنده نمی‌کنیم. مطالعاتی که یا خودمان انجام می‌دهیم یا از مطالعات میدانی انجام شده قبلی با پیشینه‌هایی که داشتیم، همه اینها را گردآوری می‌کنیم به یک راهکار اجرایی ختم می‌کنیم. در کجا؟ محدوده ما محدوده کلان‌شهر تهران است.

- فرمایش آقای دکتر را چون دیدم دو بار هم سؤال کردند، احساس کردم شاید به جوابی که می‌خواهید نرسیده‌اید. فرآیند تعریف مسائل من آماری که اطلاع دارم، سال 97 با بهره‌مندی نقطه‌نظرات نخبگان شهرداری که در سمت‌های اجرایی هستند و لایه‌های میانی مثل شهرداران نواحی گفتم آقا شما بیشترین مسائلی که در شهر، چون شهر ناحیه جایگاهش می‌شود همان شهردار منطقه در یک جایگاه کوچکتر

- اولین جبهه اجرایی است.

- بنابراین جبهه‌ای است که مثل شهرداری منطقه با همه موضوعات شهری درگیر است. موضوعات اجتماعی، عمرانی، ترافیک، شهرسازی و ... وقتی آنها را استخراج کردند تا آنجا که من اطلاع دارم 34 مسئله مهم شناسایی شد که عنوان شد یعنی فراوانی عنوان مسائلی که از اینها داشتند 34 مسئله که مشترک بود بین همه کسانی که سمت اجرایی و صفی داشتند به عنوان شهردار نواحی و دومین مسئله اگر اشتباه نکنم مسئله سد معبر و بساط‌گستری بود که درواقع سد معبر ناشی از دستفروشی و بساط‌گستری، نه سد معبر ساختمانی و فعالیت‌های عمرانی یا کسبه. این می‌شود فرآیند شناخت مسائل که پرسیدید. منتهی اینکه باز سؤال کردید موازی‌کاری می‌شود، شاید به یکی از دلایل درست می‌گویید و باید حوزه اجتماعی به مسائل این‌چنینی می‌پرداخت ولی شاید عدم انجام وظایف به درستی یا عدم تبیین وظایف حوزه اجتماعی که واقعاً در 30 تا 40 سال گذشته ما نمی‌دانیم حوزه اجتماعی چه کاری را انجام داده؟ آیا این بوده که در همایش‌ها برود مثلاً خوراکی توزیع کند بین مردم؟ کیک و ساندیس بدهد؟ نمی‌دانم کارهای مراسم جشن برگزار کند در میادین و نقاط مختلف شهر؟ مثلاً جشن نیمه شعبان، جشن فلان؟ نمی‌گویم اینها نباید انجام می‌شد، ولی فکر می‌کنم واقعاً وظیفه و ماهیت تشکیل حوزه اجتماعی این نبوده، باید روی رفتار اجتماعی و ارتباطات اجتماعی شهر کار می‌کرده و می‌گفته امروز در هر کدام از شاخص‌ها از نظر رفتاری در این نقطه از سیبل قرار است با این هزینه‌ای که می‌کنیم، با برنامه‌هایی که ارائه می‌کنیم، در سال n به درصد n پیشرفت برسیم و برعکسش را من به عنوان یک شهروند دارم می‌بینم در خیلی از شاخص‌های اجتماعی، علوم اجتماعی، رفتاری و انسانی اتفاقاً ما منفی حرکت کرده‌ایم. یعنی علی‌رغم میلیاردها هزینه‌ای که در آن حوزه شده. بنابراین آن حوزه نتوانسته به درستی یکی از آیتم‌ها، همین 30 چند مسئله بوده که باید حل می‌کرده، حتی خودش می‌رفته مسائل دیگر را هم کشف می‌کرده و آنها را هم قبل از اینکه به چالش و بحران تبدیل شود، همانجا پیشگیری می‌کرده و برای‌شان راهکار ارائه می‌داده. منتهی از آن‌طرف اتاق حل مسئله، این معاونت و اداره کل که به عنوان توسعه منابع انسانی است وظیفه اصلی این معاونت آموزش و توسعه منابع انسانی و مدیران شهرداری است درواقع با هدف این نبوده که بیاید چالش‌ها و مسائل شهری را اینجا برای‌شان تصمیم بگیرند و نسخه بپیچند و حل کنند. هدف ابتدایی این موضوع این بوده که فرآیند نگاه و تفکر سیستمی درواقع ترویج می‌شود بین مدیران شهری. حالا برای شروع چندتا مسئله هم همین‌جا به آنها فکر شود، یعنی هم کشف شده، هم برایش راهکار داده شود و اتفاقاً یک کار تمرین واقعی هم انجام شود که بعد بگوییم این گروهی که از باتجربه‌ها و نخبگان شهرداری در حوزه‌های مختلف هستند، هر کدام بالای 20 تا 25 سال سابقه فعالیت مدیریتی و اجرایی در شهرداری و در حوزه‌های مختلف داشته‌اند، دوره‌های آموزشی تخصصی را هم در اتاق گذرانده‌اند، یعنی علاوه بر دوره‌ها و تجربه‌های علمی و اجرایی که داشتند، دوره گذرانده شده برای این گروه و بعد این گروه قرار است هم به عنوان مروج این فرهنگ باشند برای نهادینه کردن تفکرشان بین مدیران، هم بیایند چندتا از آن مسائلی که اتفاقاً بین اولویت‌های اول هست در آن 30 و چندتایی که تا الان کشف شده را بیایند برایش راهکار داده و حل کنند با کمک همه بخش‌های درونی و بیرونی سازمان.

نکته خیلی مهمی که به عنوان اصلی‌ترین اصلاً شروع مسائل و چالش‌ها می‌توانم به آن اشاره کنم، به روز نبودن قوانین ماست. قوانین ما چه از نظر بازدارندگی جرائم، اعدادی خیلی مضحک است، برای سال‌ها قبل بوده، مثلاً می‌گویند جریمه این تخلف طبق قانونی که مربوط به سال 1343 است، مثلاً گفته 20 ریال. 20 ریال در سال 43 خیلی پول بوده ولی امروز اگر به یک بچه بخواهی پول بدهی که برود پفک بخرد، زیر 2 هزار تومان اصلاً خنده‌دار است. بنابراین قوانین ما از نظر جرائم و بازدارندگی خیلی فاصله داریم با امروز و توقعات مردم و وظایف مدیریت شهری که دیگر خیلی گسترده‌تر از فقط گفتگو و تمیز کردن شهر شده، این هم باز ریشه در ایجاد آن مسائل برای شهر دارد.

چرا این‌قدر دیر به این فکر افتاده شده؟

- چند مرحله این تصمیم گرفته شده اما انجام کارهای نو و تغییرات، اولاً همیشه یک‌سری مقاومت‌ها را در پی دارد، ثانیاً این قدر دغدغه و فشار کاری در بین مدیران شهری بالا هست که به نوعی ما دچار روزمرگی هم شدیم. حالا من که نباید به نیابت از کسانی که باید این تصمیم را می‌گرفتند صحبت کنم ولی آن چیزی که استنباط خودم هست، این‌قدر وظایف خارج از وظایف واقعی و ذاتی مرتب واگذار می‌شود، همین الان هم دارد اتفاق می‌افتد، هر جایی هر مشکلی پیش می‌آید، بهترین گروهی که همه جا از آنها استفاده می‌شود، به آنها وظیفه می‌شود، از آنها بازخواست می‌شود، عملاً از نظر اختیاری واقعاً اختیاری نداریم در حد مدیریت یک واحد شهری در مقایسه با کشورها و شهرهای دیگر؛ اما از نظر وظیفه‌ای 10 برابر آنها وظایفی که اصلاً ربطی ندارد واگذار شده و پیگیری می‌شود. از مسائل عطبات و زیارت و رسیدگی به کشورهای دیگر، سیل می‌آید همین‌طور، بحران پیش می‌آید همین‌طور، یعنی هر اتفاقی در هر جای کشور می‌افتد، نه‌تنها شهر تهران، اولین گروهی که به فکر می‌رسد که می‌توانند مؤثر و مفید باشند و تحت دستور قرار می‌گیرند به خوبی، بچه‌های شهرداری تهران هستند. هر جای کشور شما سال‌هاست شاهد هستید، سیل بیاید، زلزله بیاید، هر حادثه‌ای پیش بیاید، برف می‌آید، سال 86 برف سنگین داشتیم از سمت جنوب کشور به سمت تهران، من خاطرم هست، آن‌موقع من منطقه 20 خدمت می‌کردم، کلی از ادوات، ماشین‌آلات و نیروهای منطقه 20 و بقیه مناطق گسیل شدند به سمت شهرستان قم که بتوانند محوری که چند روز بسته بود، محور مواصلاتی اصلی از جنوب تهران به سمت تهران را بازگشایی کنند. بنابراین مدیریت شهری که این‌قدر در استرس شبانه‌روزی هست و جلسات و هماهنگی‌های متعددی برحسب وظایفی که به آن محول می‌شود مرتب به کرات و پیش‌بینی نشده، فکر می‌کنم دیگر خیلی وقت فکر کردن و تفکر و اینکه این‌قدر جسارت به خرج بدهد که برود این کار را انجام بدهد که درست هم می‌گویید که دیر شده، نداشته و شاید یکی دیگر از دلایلی که معاونت منابع انسانی به عنوان یک اداره ستادی آمده این کار را انجام داده، شاید وقت و فرصتش از معاونت‌های اجرایی و تخصصی بیشتر بوده و بعد یک ماهیت ساختار اصلاح سازمانی و توسعه‌ای را دارد به‌عنوان همه حوزه‌ها، حالا هر حوزه‌ای در همان حیطه خودش تخصص دارد ولی بالاخره ساماندهی و اصلاح و ارتقای وضعیت نیروی انسانی جزء وظایف این مجموعه است. اگر ما هیچ مسئله‌ای را هم قرار باشد حل نکنیم اینجا به عنوان معاونت منابع انسانی اداره کل ارزشیابی ولی باید باعث توسعه و ارتقای مدیران شهرداری که بشود این معاونت، بنابراین اینکه از اینجا چرا شکل گرفته آن اتاق، من فکر می‌کنم بیشترین دلیلش این باشد.

فرمودید که الان یکی از دلایلی که باعث شده که این نوع تفکر در سیستم شهرداری پیاده نشود، خدمات زیادی است که شهرداری ارائه می‌دهد و به‌نوعی باعث ایجاد روزمرگی در بین مدیران می‌شود، چه تضمینی وجود دارد که با وجود اینکه این فرآیند مسئولیت‌ها رو به کاهش نمی‌رود، ما شاهد تحول در میان مدیران‌مان باشیم؟

- احساس من این است که شاید نگاه محور و نفر اصلی مدیریت اصلی به عنوان شهردار تهران خیلی تأثیرگذار است. اگر شهردار محترم تهران نگاه دانش‌محور و تفکر سیستمی داشته باشد، حتماً در کنار هزاران وظایفی که به حوزه‌های مختلف محول شده، به یکی از حوزه‌های مربوطه، حالا منابع انسانی یا هر جای دیگر محول می‌کند این اتاق را به‌صورت رسمی تأسیس خواهد کرد، دستور تأسیسش را می‌دهد و بعد برایش دبیرخانه می‌گذارد، برایش چارت و تشکیلات می‌گذارد و تیم‌سازی می‌کند. اگر برای ما، برای مدیر ارشد، نفر اول شهرداری، هد اول مجموعه که بالاخره تعیین‌کننده است در مسیری که قرار است کل این تیم همراهی کنند، نگاهش نگاه دانش‌محور باشد، من فکر کنم برای شهرداری تهران که همان‌طور که گفتم وظایف داخلی، برون مرزی، همه جا وظایف را به نسبت سایر دستگاه‌های کشور به‌خوبی از عهده‌اش بر آمده، من فکر می‌کنم کار سختی نباشد که بخواهد این اتاق را به‌صورت خیلی رسمی، جدی، با ساختار و با تشکیلات، یعنی فقط عنوان کردن یک موضوعی و یک تیتر زدن که نمی‌تواند مسئله را حل کند. اگر قرار شد اتاقی تشکیل شود به نام اتاق کشف حل مسئله، حتماً یک ساختار منسجم و خوب می‌خواهد، حتماً باید به‌لحاظ پرستیژ، به‌لحاظ سازمانی، حقوق و مزایا، رتبه، همه چیز در جایگاهی باشد که برای نخبگان شهرداری، ایجاد انگیزه در حضور در این اتاق شود و بعد آن‌وقت تیم مدیریت ارشد شهری، برای انتخاب افرادی که قرار است بیایند اینجا، گزینش بگذارند. یعنی بگویند همه الان از حضور در اتاق استقبال می‌کنند، بعد حالا در این تعداد مثلاً چند هزار نفر بگوییم ما می‌خواهیم 50 نفر را برای این اتاق جذب کنیم. آن‌موقع دست مدیریت شهری باز است که از میان چند هزار نفر متقاضی 50 نفر را گزینش کنند، واقعاً نخبه‌های درجه یک و هیچ وظیفه دیگری خارج از این اتاق و فکر کردن به این اتاق نسپارند. یعنی اگر قرار شد یک گروهی انتخاب شود، یک اتاق، تشکیلات، سازمان، چارت، دبیرخانه و همه چیز درواقع برای خودش داشته باشد، حتی کم نیست، من می‌گویم یک شاخه، یک پکیج مستقل زیرمجموعه مستقیم دفتر شهردار تهران باید باشد این اتاق نه زیرمجموعه حتی یک معاونت چون قرار است برای همه معاونت‌ها و همه حوزه‌های دیگر در آنجا تصمیم‌گیری شود و برای مسائل شهری که در همه حوزه‌ها وجود دارد. اگر این عزم که من الان احساس می‌کنم این بستر در نگاه مدیریت ارشد شهری وجود دارد، اگر این نگاه به صورت جدی برای ایشان لمس شده و احساس نیاز شده باشد، مطمئناً به سمت و سوی خیلی مناسبی پیش خواهد رفت همان‌طور که خود آقای دکتر اشاره کردند، با روش‌ها و متدهای جدید و نوین جهانی و در کنار گذاشتن تجربه مدیران و استفاده از تجربه سایر کشورها و شهرها و بهره‌مندی از راهکارها و روش‌های علمی و ابزارهای مربوطه، حتماً مسائل شهری به‌صورت ریشه‌ای و به‌صورت خیلی مناسب‌تر از روندی که الان داریم پیش می‌رویم، حل می‌شود. خیلی جاها باید ضوابط و قوانین اصلاح شود، اتاق می‌تواند این لوایح و قوانین را پیشنهاد دهد. با این قوانین نه وظایف به خوبی مشخص است، به قول شما یکی از دلایل موازی‌کاری را عرض کنم، برای اینکه وظایف هر واحد، معاونت و هر بخش داخلی و بیرونی شهرداری به‌خوبی تبیین نشده است. یعنی الان نمی‌دانیم بالاخره وظیفه شهرداری به‌عنوان کلان و بعد زیرشاخه‌هایش در هر حوزه و مسئله‌ای مثل مثلاً سد معبر، مثل آلودگی هوا، مثل موضوعات حمل و نقل عمومی، مثل فعالیت‌های عمرانی، مثل موضوعات منابع انسانی که کم نیست و ... واقعاً وظیفه به چه کسی محول شده به شفافیت و واضح و با چه ابزاری، با چه امکاناتی و با چه اختیاراتی؟ آیا مثلاً مدیریت واحد شهری سال‌های سال باید شعارش باشد یا نه، یک مجموعه پکیج مدیریت یک‌پارچه شهری وجود داشته باشد، اگر کسی قرار است، اصلاً اسمش هم مهم نیست شهرداری بشود یا کجا یا کجا، ولی این بالاخره باید یک روزی شکل بگیرد. به عنوان مدیریت شهری دارای اختیار و هماهنگ‌کننده بین همه دستگاه‌ها باشد. به نظر من اگر اصل موضوع پذیرفته باشد و احساس نیاز شده باشد بقیه‌اش زیاد کار سختی نیست، ممکن است زمان ببرد ولی سخت نیست.

این اتاق الان در ساختار معاونت تعریف شده؟

- بله.

- یعنی در حال طی کردن مراحل ابتدایی است. من پاسخ سؤال‌تان را به این شکل بدهم که اگر 2520 اتاق حل مسئله یک فرآیندی را طی می‌کند در راستای یک حل مسئله، آن فرآیند ممکن است در حین کارش ممکن است منجر شود حالا یک مورد تغییر 2535، یک موردش مثلاً تغییر چارت سازمانی است، نحوه عملکردها، ممکن مثلاً یک جایی تا الان آن 2544 را نمی‌کرده، اگر ما در این فرآیند به این برسیم که پیشنهاد شود، پیشنهاد می‌دهیم که اصلاح شود. بنابراین مطمئناً تا پایان کار وقتی اجرا شود، هیچ‌وقت دیگر آن روزمرگی را نخواهند داشت و همه مواردی که مشکل‌زا هست در طی این فرآیند احصا شده و راهکار اصلاحی برایش داده می‌شود.

هم فرآیند عملکردی ساختار درونی سازمان و هم بیرون سازمان.

- بله. چون ارتباطات است. ارتباطات درون‌سازمانی، برون‌سازمانی، عوامل اثرگذار و اثرپذیر. اینها را که کنار هم می‌گذارید، هر جا معیوب باشد، آن جای معیوب اصلاح می‌شود و می‌رود تا به آن نتیجه برسد چون اگر عیب رفع نشود به آن نتیجه نخواهد رسید اصلاً.

اینکه گفتید هنوز این اتاق در قالب ساختار معاونت تعریف شود، یک مدتی بود شورا خیلی درگیر این موضوع بود که سطوح سازمانی شهرداری را کاهش دهد. حالا با توجه به اینکه در مراحل آغازین این فرآیند هم قرار دارید، این رویکرد شورا تأثیری روی تعریف این اتاق به عنوان زیرمجموعه این معاونت ندارد؟

- شهرداری تهران آمار دقیق ندارم ولی حدود 70 تا 80 هزار نفر شده و این حداقل عددی است که همه جا عنوان می‌شود. این اتاق تعداد نیروی زیادی ندارد، یک ناحیه ما الان بالای 50 تا 100 نفر در چارت سازمانی‌اش نیرو دارد. بستگی به وسعت و حساسیت ناحیه، بعضی از نواحی تا 100 نفر نیرو دارد. بعد فقط 23 ناحیه داریم. در هر منطقه هشت معاونت داریم. ادارات داریم. در هر معاونت تخصصی حوزه مرکز چند اداره کل داریم. یعنی این نیست که 10 تا 20 نفر، اصلاً بگویید 50 نفر در یک اتاق قرار باشد مانع بحث تعدیل و چابک‌سازی سیستم شود. ما آن‌قدر معاونت‌ها داریم که سال‌هاست اینها باید با هم ادغام شوند اصلاً. بعضی از این معاونت‌ها باید همان یک اداره کل باشد نهایتاً در مرکز و اداره باشد و مدیریت در مناطق و سازمان‌ها. این‌جوری نیست که واقعاً این همه مرتب بزرگ‌سازی و فربه‌سازی سیستم اتفاق افتاده و شاید یکی از دلایل تداخل و موازی کاری وظایف همین باشد. وقتی که ما سه معاونت تعریف می‌کنیم ولی مأموریت‌های مشخصی برای آنها نداریم، هر کدام از دست‌شان بربیاید فراخور مدیر یا معاون مربوطه می‌روند آن کار را پیش می‌گیرند و انجام می‌دهند، هر کدام هم انجام نداد، کسی نمی‌گوید چرا انجام نداده چون برایش تعریف نشده. من فکر نمی‌کنم فرآیند کوچک‌سازی سیستم خیلی بخواهد در موضوع این اتاق که در کمالش به اندازه یک ناحیه هم نخواهد شد تأثیر بگذارد.

- یک خطی‌اش را من بگویم. حدود 12 تا 13 سال پیش شاکله اداره کل انتصابات گذاشته شد، یک طرح اولیه بود، بعدش با طرحش موافقت شد، حدود 11 سال پیش با یک طبقه اینجا کارش شروع شد، کارش این بود که گفتند مدیرانی که در بدنه شهرداری می‌خواهند انتصاب شوند، باید یک معیارها و شایستگی‌هایی داشته باشند، در حقیقت شاخص‌هایی وجود داشته باشد. این شاخص‌ها تعریف شد، یک کار پژوهشی انجام شد، اینکه مدیر بومی داخلی شهرداری 3051 دارای چه شاخص‌هایی باید باشد، بعد یک سازوکار و فرآیند برای ارزیابی این شاخص‌ها برای هر فرد پیدا شد. بعد از این یک سیستم دیگری به‌وجود آمد در انتصابات به‌نام «کانون‌های ارزیابی» که الان دیگر خیلی هم باب شده و جاهای خصوصی هم انجام می‌دهند، شهرداری تهران هم بر اساس مدل کانون‌های ارزیابی در حقیقت مدیران را ارزیابی می‌کرد و آخرش گزارشی می‌داد که گزارش مؤثری بود که به شهردار ارائه می‌شد برای انتصاب اشخاص برای مناطق شهرداری. آن گزارش شاید یک 3125 در دوره‌های مختلف تأثیرهای متفاوتی داشته. یک زمانی گزارش اداره انتصابات مثلاً 70 تا 80 درصد روی انتخاب یک نفر مؤثر بود، یک زمانی می‌رسید به 50 درصد. این اداره در حقیقت فردی که معرفی می‌شود به ساختار شهرداری برای مدیر، می‌گوید که ظرفیت‌هایش چیست در یک گزارش مکتوب چند صفحه‌ای که به‌صورت علمی بررسی شده، ظرفیت‌هایش چیست، توانمندی‌هایش چیست، چه شاخص‌هایی دارد، نقاط ضعف و قوتش چیست، بعد توصیه می‌کند که طرف را بگذارید یا نگذارید برای این جایگاه. و داخل پرانتز ادامه‌اش این است که یکی از این معیارها و شرایط احراز شایستگی بحث توانایی حل مسئله افراد است، یعنی می‌گوید از این هفت هشت‌تا معیار شایستگی یک معیارش این است که فرد بتواند تجزیه تحلیل کند، به شناخت برسد، راه‌حل‌ها را ارزیابی کند، راه‌حل‌ها را ورزدهی کند و بهترین راه‌حل را با توجه به شرایط و کانتکس شهرداری و آن زمان انتخاب کند. روی اینکه یکی از معیارها حل مسئله است، ما گفتیم مسائل و مشکلات شهرداری زیاد است. یک شبکه مسائلی احصا شد. در آن شبکه مسائل گفتیم که باید به این مسائل چگونگی رسیدگی شود، چگونه رصد شود، چگونه حل شود، چگونه برایش راه‌حل پیدا شود، گفتیم که افراد پیشکسوتی هستند مثل دکتر پنداریان، ولی‌شیراز، حسن‌پور و دیگر دوستان، اینها سال‌ها تجربه دارند در بدنه شهرداری و حیف هم هست از این تجربه‌شان استفاده نشود و به‌جز آن، مطالعات علمی در این زمینه، چه داخل شهرداری، چه در دانشگاه و پایان‌نامه‌ها شده، پس مجموع تجارب نیروهای درون‌سازمانی به اضافه بیرون‌سازمانی به اضافه پژوهش‌هایی که شده در اتاق حل مسئله بررسی می‌شود در دو، سه کمیته، بعد راه‌حل ارائه می‌شود به ذینفع کسی که این مشکل را دارد. مثلاً اگر مشکل آلودگی هواست به سازمان مربوطه، اگر مشکل به همه حوزه‌های شهری، مربوط به حوزه دست‌فروش‌هاست به سازمان ساماندهی یا شرکت‌های ذیربطش، راه‌حل‌هایی که به دست می‌آید به آن شرکت ارائه می‌شود و آن شرکت در نهایت تصمیم می‌گیرد. پس نقش اینجا حل مشکل نیست. نقش اینجا این است که مشکلات می‌آیند در یک فرآیندی راه‌حل‌ها معرفی شده و جمع‌بندی می‌شوند، دوباره می‌روند به خودِ ارگان ذی‌ربط که آن ارگان تصمیم‌گیری می‌کند و در حقیقت صفر تا 100 یک قضیه را در حقیقت سعی شده در این اتاق از ابعاد مختلف و از دید افرادی که به زوایای مختلف به این مسئله نگاه می‌کنند. مثلاً در حوزه دست‌فروشی، خودِ دست‌فروش، مدیران شهرداری، قانون‌گذار، خود مردم از زوایای مختلف و مطالعه اصناف و مطالعه با کشورهای دیگر، به این صورت است. خیلی سعی کردم مختصر و مفید عرض کنم.