از شکست استارتاپها تا تصمیمهای رشد؛ مدیرعاملهای ایرانی چه تجربهای دارند؟
به گزارش گروه بازار خبرگزاری آنا، روایت رایج استارتاپها معمولاً از یک ایده شروع میشود و با جذب سرمایه، رشد سریع یا موفقیت بنیانگذار به پایان میرسد. در این روایت فشرده، بسیاری از اتفاقات مهم حذف میشوند: محصولی که مشتری نخواست، مدیری که انتخاب مناسبی نبود، پروژهای که دیر متوقف شد، اختلافی که تیم را فرسوده کرد یا شاخصی که تصویری اشتباه از وضعیت شرکت نشان داد.
اما اداره استارتاپ دقیقاً در همین بخشهای حذفشده اتفاق میافتد. بنیانگذاران بیش از آنکه به داستانهای مرتب موفقیت احتیاج داشته باشند، باید بدانند مدیران دیگر در لحظههای مبهم چگونه فکر کردهاند و تصمیم گرفتهاند.
فاصله میان آموزش استارتاپی و واقعیت اجرا
بخش مهمی از آموزشهای استارتاپی حول چارچوبهایی مانند مدل کسبوکار، توسعه محصول، جذب سرمایه، بازاریابی و رشد شکل گرفته است. این مفاهیم ضروریاند، اما اجرای آنها در هر شرکت با محدودیتهای متفاوتی روبهرو میشود.
ممکن است یک استارتاپ از نظر تعداد کاربران در حال رشد باشد، ولی اقتصاد واحد آن هنوز به نقطه قابلقبولی نرسیده باشد. شرکت دیگری شاید فروش مناسبی داشته باشد، اما بنیانگذار نتوانسته باشد تیم مدیریتی مستقلی بسازد. کسبوکاری هم ممکن است سرمایه جذب کرده باشد، ولی منابع جدید را پیش از اثبات تناسب محصول و بازار مصرف کند.
چارچوبها میگویند چه موضوعاتی اهمیت دارند؛ تجربه مدیران نشان میدهد این موضوعات در عمل چ چگونه با یکدیگر برخورد میکنند.
چه زمانی باید یک پروژه را متوقف کرد؟
شروع پروژه معمولاً با هیجان و امید همراه است، اما متوقفکردن آن بهمراتب دشوارتر است. مدیر باید تشخیص دهد که آیا پروژه به زمان بیشتری احتیاج دارد یا ادامه آن فقط منابع شرکت را مصرف میکند.
وابستگی عاطفی بنیانگذار به ایده، هزینهای که پیشتر صرف شده و نگرانی از پذیرش شکست، تصمیم توقف را سختتر میکنند. به همین دلیل، تجربه مدیری که واقعاً پروژهای را متوقف کرده است، ارزش متفاوتی دارد.
سؤالهای مهم در چنین موقعیتی عبارتاند از:
- چه فرضی قرار بود با اجرای پروژه آزمایش شود؟
- برای ادامه یا توقف چه شاخصی تعیین شده بود؟
- آیا مسئله از اجرا بوده یا فرض اولیه اشتباه بوده است؟
- ادامه پروژه چه هزینه فرصتی برای شرکت ایجاد میکند؟
- اگر امروز از ابتدا تصمیم میگرفتیم، باز هم این پروژه را آغاز میکردیم؟
پاسخ این سؤالها از یک شرکت به شرکت دیگر متفاوت است. شنیدن شیوه استدلال مدیران مختلف کمک میکند بنیانگذار برای تصمیم خودش چارچوب دقیقتری بسازد.
استخدام مدیران ارشد؛ تصمیمی فراتر از رزومه
با رشد استارتاپ، بنیانگذار دیگر نمیتواند تمام تصمیمها را شخصاً بگیرد. در این مرحله، کیفیت مدیران ارشد میتواند سرعت رشد شرکت را افزایش دهد یا برعکس، کل سازمان را گرفتار اصطکاک کند.
رزومه قوی الزاماً به معنای تناسب با مرحله رشد شرکت نیست. مدیری که در یک سازمان بزرگ موفق بوده ممکن است در محیط پرابهام یک استارتاپ عملکرد مشابهی نداشته باشد. از طرف دیگر، یکی از نیروهای قدیمی شرکت نیز صرفاً بهدلیل وفاداری یا سابقه حضور، لزوماً گزینه مناسبی برای مدیریت یک واحد بزرگتر نیست.
مدیرعامل باید درباره حدود اختیار، شاخص ارزیابی، تناسب فرهنگی و انتظارات ماههای نخست شفاف باشد. تجربه مدیرانی که هم استخدام موفق و هم انتخاب اشتباه داشتهاند، میتواند نشانههایی ارائه کند که در کتابها کمتر دیده میشوند.
رشد همیشه خبر خوب نیست
افزایش فروش، کاربر یا تعداد سفارش در نگاه اول مثبت است، اما رشد میتواند ضعفهای پنهان سازمان را نیز آشکار کند. فرایندی که با صد مشتری کار میکرد شاید با ده هزار مشتری از هم بپاشد. تیمی که با ارتباط مستقیم بنیانگذاران هماهنگ بود، با افزایش تعداد نیروها به ساختار، مدیر میانی و نظام گزارشدهی احتیاج پیدا میکند.
بنابراین سؤال اصلی فقط این نیست که «چگونه سریعتر رشد کنیم؟»؛ باید پرسید شرکت چه میزان رشد را میتواند بدون افت کیفیت، افزایش کنترلنشده هزینه و فرسودگی تیم تحمل کند.
تجربه مدیرعاملهایی که از مراحل مختلف رشد عبور کردهاند، به بنیانگذاران کمک میکند پیامدهای تصمیمهای امروز را زودتر ببینند.
چرا شنیدن تجربه مدیران ایرانی اهمیت دارد؟
بسیاری از منابع معتبر کارآفرینی براساس فضای اقتصادی و حقوقی کشورهای دیگر تولید شدهاند. اصول مدیریت و توسعه کسبوکار قابلاستفادهاند، اما محیط ایران محدودیتها و متغیرهای خاص خودش را دارد.
تغییر مقررات، محدودیت دسترسی به ابزارهای بینالمللی، نوسانهای اقتصادی، دشواری جذب سرمایه و مهاجرت نیروی انسانی بر تصمیم مدیر ایرانی اثر میگذارند. به همین دلیل، شنیدن تجربه مدیری که در همین محیط شرکت ساخته و اداره کرده است، مکمل مهمی برای دانش ترجمهشده محسوب میشود.
شعاع؛ پادکست استارتاپ از زاویه تصمیمگیران
پادکست استارتاپ شعاع سراغ مدیرعاملها، بنیانگذاران و تصمیمگیران ارشد کسبوکارهای ایرانی میرود و درباره واقعیت اداره شرکت با آنها گفتوگو میکند.
در این گفتوگوها فقط پرسیده نمیشود که ایده اولیه چگونه شکل گرفت یا شرکت چگونه موفق شد. موضوعاتی مانند شکست، تغییر مسیر، انتخاب مدیر، شاخصهای کلیدی، رقابت، سرمایهگذاری و مدیریت بحران نیز بخشی از گفتوگو هستند. میزبان این گفتگو صرفا یک مجری نیست، بلکه خود یک کارآفرین و مدیرعامل است و مسائلی که مطرح میکند مسائل واقعی است که با آن روبرو بوده است.
شعاع از فضای استارتاپی ایران آغاز شده، اما خود را به کسبوکارهای فناوری محدود نکرده است. تجربه مدیران صنایع دیگر نیز میتواند برای بنیانگذاران استارتاپها مفید باشد؛ زیرا بسیاری از مسئلههای مدیریتی مانند ساخت تیم، تخصیص منابع، کنترل کیفیت و تصمیمگیری در بحران میان صنایع مشترکاند.
در صفحه مصاحبه با کارآفرینان موفق میتوان گفتوگوها را براساس مهمان، شرکت یا موضوع موردنظر انتخاب کرد.
تجربه دیگران جای تصمیم مدیر را نمیگیرد
هیچ مصاحبه یا پادکستی نمیتواند به مدیر بگوید دقیقاً چه تصمیمی برای شرکت او درست است. تفاوت بازار، تیم، منابع و زمانبندی باعث میشود نسخه یکسانی برای همه وجود نداشته باشد.
ارزش شنیدن تجربه مدیران در ارائه پاسخ آماده نیست. این تجربهها کمک میکنند سؤالهای دقیقتری بپرسیم، فرضهای پنهان خود را ببینیم و پیش از گرفتن یک تصمیم پرهزینه، پیامدهای احتمالی آن را بهتر بررسی کنیم.
گاهی مهمترین آموخته یک مدیر از موفقیت دیگران نمیآید؛ از اشتباهی میآید که مدیر دیگری حاضر شده صادقانه درباره آن صحبت کند.
انتهای پیام/